Mais de 80% das empresas brasileiras são familiares, de acordo com a Pesquisa de Empresas Familiares do Brasil, divulgada no final de 2016 pela PWC. Esse dado não considera, no entanto, o fato que a grande maioria dessas companhias não tem uma vida muito longa, ou seja, na maioria dos casos, não permanecem no controle da mesma família mais do que três gerações.

Não por acaso, a sucessão é um dos maiores riscos enfrentados por qualquer empresa familiar. Esse processo envolve tanto a família acionista quanto a empresa como um todo, e exige um planejamento cuidadoso, abrangendo processos de seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Portanto os líderes do negócio precisam levar em consideração as particularidades desse tipo de empreendimento, entendendo as relações afetivas existentes e assumindo o paradoxo: família é afeto, negócio é resultado. No entanto, em grande parte dos casos, as companhias carecem de um espaço de diálogo, onde os agentes envolvidos na sucessão possam identificar o propósito e o significado da continuidade do negócio.

Por exemplo: composta, geralmente, por uma pessoa visionária e empreendedora, a primeira geração orienta as equipes através das suas crenças e valores, atuando como a alma e o coração da empresa familiar. Já os herdeiros da segunda geração, embora vivenciem as rotinas de trabalho e acreditem nos valores da empresa, nem sempre estão preparados para assumir cargos de gerência e comandar uma organização.

Contrariando a necessidade de capacitação, fatalmente, são colocados nestas posições sem passar pelas etapas necessárias para a evolução profissional. Quando se trata da terceira geração, o contexto é outro. Distantes do negócio familiar, os herdeiros, muitas vezes, não sentem que são parte integrante do empreendimento, não enxergam um propósito nem se identificam com a empresa da família. Eles herdam um negócio sem dono, em que cada um deve assumir a sua função de sócio. Essas dificuldades durante a transição de uma geração para a outra provocam inúmeros reflexos na organização, desde a insatisfação dos colaboradores até o declínio nos resultados.

Por isso é fundamental que exista um ambiente de diálogo aberto, no qual seja criado um plano de desenvolvimento de herdeiros, tanto para os que pretendem estar vinculados ao negócio como gestores, como para os que desejam seguir outros caminhos profissionais. A garantia da sobrevivência do negócio, para além da terceira geração, está diretamente atrelada a esse plano de sucessão, à implementação de práticas de governança corporativa e familiar e, acima de tudo, ao discernimento dos gestores e familiares ao eleger os novos líderes.