Foi-se o tempo em que as empresas não precisavam se preocupar em reter talentos. Hoje, estar atento ao bem-estar dos colaboradores, assim como mensurar a satisfação do time em fazer parte da empresa, deve estar na agenda dos gestores. E isso tem nome: salário emocional. A expressão compreende benefícios que vão para além da remuneração financeira e são intangíveis, como reconhecimento, conforto e segurança emocional, flexibilidade para conciliar a vida profissional e pessoal, capacitação e um horizonte promissor. Conforme o relatório State of the Global Workplace 2024, desenvolvido pela Gallup, apenas 23% das pessoas que trabalham em corporações em diferentes partes do mundo se sentem engajadas. O estudo ainda aponta que 52% dos profissionais estão atentos ou procurando ativamente por um novo emprego.
É nesta perspectiva que a atenção ao salário emocional deve ganhar destaque na pauta de empreendedoras e empreendedores que estão à frente de empresas de diferentes portes. Conforme Alessandra Ramos, consultora de gestão de talentos da Pucrs Carreiras, esses benefícios intangíveis são fundamentais para reter talentos. "Esses outros benefícios, para além do que é obrigatório, são importantes para a redução do turnover - essa rotatividade no ambiente de trabalho -, e para o aumento da produtividade também. É algo muito voltado para o bem-estar do funcionário e para a motivação dele em relação àquele trabalho", explica a especialista, destacando que observa um recorte geracional em relação a essas preocupações. Atualmente, os postos de trabalho são ocupados 19% por Baby Boomers (1940 - 1960), 35% pela Geração X (1965 - 1981) e 39% pelos Millenials (1981 - 1995). A Geração Z, que compreende pessoas nascidas entre 1995 e 2010, será, até 2030, 30% da força de trabalho, conforme estudo da Johns Hopkins University. A recente chegada dessa geração ao mercado de trabalho ratifica essas mudanças. "A Geração Z e as demais estão muito em busca desse bem-estar no ambiente de trabalho. Elas são bem criteriosas nesse sentido. Se a empresa não oferece aquilo que a pessoa gostaria, ela vai buscar outra oportunidade. Sinto que tende a seguir nesse movimento. E faz um pouco de sentido para que o mercado mude esse olhar e passe a implementar algumas melhorias", pontua Alessandra.
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Para a especialista, mostrar que, na empresa, existe um horizonte de crescimento também faz parte do salário emocional e é um recurso para reter esses profissionais. "As novas gerações estão vindo muito pesadas em cima disso de não aceitar o que não faz sentido, o que sobrecarrega, que é descontável, negativo. Elas não seguem em um emprego se sentem que aquilo está fazendo mal ou se a empresa não oferta uma capacitação interna, desenvolvimento profissional. Entramos numa empresa visando crescer nela por um bom tempo. Se ela não oferta isso, não faz sentido essa a permanência", pondera.
O salário emocional é, também, um recurso para aumentar a produtividade dos colaboradores. À medida que estão mais satisfeitas, as pessoas tendem a vestir a camisa, o que pode ser benéfico para as empresas. São muitas as frentes que compreendem o salário emocional, indo desde de flexibilidade em relação ao modelo de trabalho até o reconhecimento profissional. Por isso, conforme pontua Alessandra, essa pauta pode estar na agenda de empresas de todos os segmentos e de diversos portes. "É uma questão de sentimento de pertencimento, a expectativa e valores estarem alinhados, a empresa fazer o funcionário se sentir pertencente, valorizado no ambiente de trabalho. Também, se é um ambiente positivo ou se nesse ambiente tem muitas brigas, se tem um clima desconfortável. O salário emocional passa pelo quanto me sinto confortável naquele ambiente", afirma. Para isso, pequenos recursos podem ser adotados na rotina dos empreendedores, como feedbacks recorrentes, capacitação e abertura para ouvir as demandas. "É preciso pensar em uma questão de saúde mental: o quanto aquele ambiente é seguro psicologicamente para conseguir expor algo que não está legal e ter acolhida e escuta."
Para os pequenos empreendedores, que, muitas vezes, não têm um setor específico para pensar essas estratégias, a dica de Alessandra é começar ouvindo os colaboradores. "Pode iniciar por uma pesquisa de clima para entender quais são as necessidades dos colaboradores, o que eles acham que seria legal a empresa implementar, e, a partir disso, o empreendedor avalia o que é possível. Podemos pensar em uma questão monetária, como um bônus, mas também nessa troca que a liderança tem com o colaborador, o quanto a liderança enxerga o trabalho do colaborador e o quanto isso é falado. Às vezes, a liderança reconhece que tem esse bom trabalho, mas não fala para o trabalhador", exemplifica, destacando que possibilitar um modelo mais flexível, entre presencial e home office, e também alguma margem para adequação de horários são diferenciais positivos para o bem-estar do colaborador. "Talvez, seja algo que não impacte tanto na questão financeira, mas que também torne o ambiente mais agradável, interessante", avalia.
A atenção para o salário emocional também é importante para formar lideranças. Muito se fala sobre a Geração Z não querer chefiar, premissa que, de acordo com a Alessandra, está na mesma esteira de priorizar o bem-estar. "Já ouvi sobre a Geração Z não querer assumir o posto de liderança, muito pelo que esse lugar representa e necessita, uma responsabilidade maior, uma jornada maior em alguns momentos. Entendo que eles enxergam isso como uma redução na qualidade de vida: ter que trabalhar mais, um salário que talvez não se alinhe ao cargo. As empresas precisam visualizar as possibilidades de tornar o cargo ou ambiente de trabalho mais atrativo para que isso também seja uma realidade para a Geração Z, para que ela queira atuar nesse posto. É preciso visualizar isso de uma forma que seja também sinônimo de bem-estar, e não só de mais carga de trabalho, carga horária. É o "monstro" da liderança. Então, o mercado vai se moldando para que o cargo de liderança pare de ser visto como esse monstro e possa ser uma possibilidade de bem-estar", pontua.
'Funcionários saudáveis produzem mais', diz executiva da Fruki
A busca por promover um ambiente emocionalmente saudável para colaboradores vai além de questões de saúde ocupacional. Empresas que priorizam o bem-estar de seus funcionários entendem que equipes saudáveis entregam melhores resultados. Ana Luísa Herrmann, gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO) da Fruki, destaca que a empresa de refrigerantes atua nesse contexto há gerações. "A cultura da Fruki é orientada para pessoas e resultados, porque é através das pessoas que alcançamos excelência", afirma.
Ana Luísa observa que os jovens que ingressam no mercado de trabalho buscam espaços alinhados a essa cultura de cuidado. "Eles procuram oportunidades de aprendizado, sentimento de pertencimento e a chance de contribuir para algo maior", explica. Essa mudança reflete uma transformação social na percepção do trabalho. "Os jovens não querem mais viver para trabalhar, como gerações anteriores. Hoje, o trabalho é um meio, não um fim", complementa.
Na Fruki, os líderes são peças-chave nesse processo. "Eles estão na linha de frente, promovendo autoconhecimento e cuidado consigo mesmos para depois apoiar suas equipes", diz Ana Luísa. Essa abordagem contribui para os resultados do negócio - em 2024, a empresa ficou em 3º lugar no ranking Great Place to Work (GPTW) no Rio Grande do Sul e em 12º lugar nacional na categoria indústria.
A GPTW utiliza uma metodologia que avalia liderança, ambiente de trabalho, relacionamentos entre colegas e impacto social da empresa. Em 2024, a Fruki atingiu o estágio mais alto no índice de bem-estar da metodologia: o estágio integral, que reconhece a saúde mental como parte integrante da cultura organizacional. "Isso significa que nossas lideranças abordam o tema com maturidade, criando espaços para diálogo sobre autocuidado - sem invadir privacidades, mas com intenção genuína de promover equilíbrio", detalha Ana Luísa.
A executiva enfatiza que a cobrança por desempenho existe, mas é contrabalanceada por iniciativas de desenvolvimento. "Temos programas de capacitação para líderes, focados em segurança psicológica e alta performance. Eles replicam essas práticas em suas equipes", explica. Histórias como a de um colaborador que reduziu medicação para ansiedade após adotar hábitos saudáveis - incentivado por colegas e líderes - ilustram o impacto dessa abordagem.
A empresa também investe em desenvolvimento interno. De acordo com Ana Luísa, 63% das vagas em 2024 foram preenchidas por profissionais da casa, incluindo 66% dos cargos de liderança. "Oferecemos qualificação técnica em parceria com o Senai, permitindo que auxiliares de produção evoluam na carreira", destaca.
De acordo com a executiva, está entre os fundamentos da empresa uma cultura de promoção de aprendizado e desenvolvimento. Para que novas ações e comportamentos sejam implementados, Ana Luisa observa que é sempre necessário olhar para o propósito da marca. "Tudo começa pelo propósito. Ele que engaja as pessoas, que faz com que os colaboradores realmente se comprometam e queiram fazer parte daquilo", explica. No caso da Fruki, Ana Luisa explica que o propósito da marca está ligada a "paixão de oferecer o melhor sabor. Nós trabalhamos com bebidas, construindo as conexões verdadeiras, conexões com os nossos clientes, consumidores e também buscando fazer a diferença na vida das pessoas", reflete.
Essa valorização do crescimento interno fortalece o engajamento e a retenção de talentos. Durante as enchentes no RS, colaboradores de todos os níveis se uniram para distribuir água às vítimas. "Foi a materialização do nosso propósito: conectar pessoas e fazer a diferença. Cada departamento entende como seu trabalho impacta o consumidor final", reflete Ana Luísa. "Essa tradução do nosso dia a dia. De que forma o trabalho de cada um impacta para que lá no final o produto esteja na gondola", completa. Esse alinhamento é reforçado por canais de comunicação transparentes e programas de reconhecimento mensal, como o "Celebra", que premia equipes com produtos da marca quando metas são batidas.
A liderança tem um papel fundamental na manutenção desse equilíbrio entre cobrança e bem-estar. A empresa adota programas específicos para garantir que gestores estejam preparados para lidar com a pressão por resultados sem comprometer a qualidade de vida dos funcionários. "Trabalhamos temas como segurança psicológica, confiança e colaboração. Nossos líderes são capacitados para criar um ambiente que favoreça o desenvolvimento contínuo e a alta performance sem sobrecarga emocional", afirma Ana Luísa.
Outro diferencial é a abertura para ouvir os colaboradores e transformar suas sugestões em ações concretas. A pesquisa de clima anual da Fruki, assim como reuniões frequentes entre líderes e equipes, gera insights valiosos para aprimorar a gestão. "Nosso NPS interno e a pesquisa Pulse são ferramentas essenciais para entendermos o que os funcionários valorizam. Muitas das nossas iniciativas nasceram dessa escuta ativa", explica a executiva.
Ana Luísa sugere que mesmo empresas pequenas podem adotar essa cultura: compartilhar o propósito para engajar times, reconhecer conquistas ao longo do caminho, promover autonomia incentivando os colaboradores a propor soluções e estimular o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. "Pessoas realizadas entregam melhores resultados. Esse é o cerne da cultura que construímos", conclui.
Para pequenos empreendedores que estão iniciando seus empreendimentos, Ana Luisa destaca que independente do porte da empresa, tudo começa pelo objetivo do negócio, que normalmente se traduz como propósito ou como plano estratégico. "Sendo uma grande empresa ou uma pequena empresa, considero de fundamental importância compartilhar quais são os objetivos do negócio, para onde a empresa está indo, como as pessoas podem estar participando, quais são os grandes desafios, envolvendo a equipe inteira nesse processo", explica.
Com sede no Rio Grande do Sul, a Fruki demonstra que é possível conciliar tradição e inovação em gestão de pessoas. Pequenos empreendedores também podem aplicar esses princípios, mesmo em equipes reduzidas, é o que aponta Ana Luiza. Envolver os funcionários na construção de soluções, valorizar o aprendizado contínuo e criar espaços para reconhecimento são estratégias que geram engajamento e senso de pertencimento.
"Estimular o autocuidado e o equilíbrio emocional desde o início fortalece a resiliência e a motivação da equipe. Independentemente do tamanho da organização, uma cultura que valoriza o bem-estar e o crescimento profissional se traduz em melhores resultados e um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo", destaca.
