João Satt
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Publicada em 14 de Agosto de 2024 às 19:45
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JC
Uns meses atrás, fui provocado sobre qual o caminho a ser feito, quando uma organização se depara com a gradual falta de aderência em relação ao que oferece ao mercado. A perda de atração é algo que tensiona a organização de cima a baixo, pegando todos: conselho, C-level, e a alta gerência. Uma doença silenciosa, contra a qual novas iniciativas isoladas apresentam um horizonte de solução cada vez menor.
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Uns meses atrás, fui provocado sobre qual o caminho a ser feito, quando uma organização se depara com a gradual falta de aderência em relação ao que oferece ao mercado. A perda de atração é algo que tensiona a organização de cima a baixo, pegando todos: conselho, C-level, e a alta gerência. Uma doença silenciosa, contra a qual novas iniciativas isoladas apresentam um horizonte de solução cada vez menor.
O fato é que com a chegada de novos players oferecendo o mesmo, dentro do mesmo enquadramento, com as mesmas características, invariavelmente, o mercado tende a se dividir. Levei um bom tempo, estudando e refletindo na busca de um racional estratégico consistente que conseguisse resgatar a energia do negócio. Dois pontos de consciência foram fundamentais:
1. Estratégia é o caminho para vencer.
2. O desafio é de conteúdo e não de forma. Estou falando de "entregáveis estratégicos", não do conteúdo a ser postado nas redes sociais. Mais profundo do que a definição de associações de imagens, linguagem e tom de voz.
Negócios são pensados dentro de um racional restrito, onde se parte que as pessoas encontrarão soluções às suas necessidades naquilo que lhes é oferecido. A verdade é que dificilmente se está considerando a limitação das competências das próprias pessoas.
O cotidiano da sobrevivência dentro do ambiente empresarial nos torna muito próximos dos números (performance), mas distantes das pessoas. Não temos o hábito de praticar uma visão com profundidade. Habituamos a enxergar o superficial, e dessa forma, nos restringimos a pequenos e copiáveis saltos estratégicos de crescimento. Nossa atenção está voltada ao funil de vendas, quando também deveríamos dedicar mais tempo ao pipeline: acompanhando a situação dos clientes ao longo das suas etapas da vida.
A ausência de dados e atuação sobre os mesmos torna as empresas desatentas e insensíveis. Infelizmente, são poucas as cabeças que entenderão que inexistem limites e fronteiras de colaboração. Buscando tangibilizar esse "algo a mais", cheguei à conclusão que seria necessário criar um "ativo complementar", o qual batizei de produto estratégico da marca (PEM).
O campo de atuação do PEM é aquele que trata da "cooperação" com o mercado, tendo como ponto referencial o propósito da organização. O motor que promove a velocidade de adesão e fidelidade, está na capacidade da marca atuar dentro da vida das pessoas (físicas ou jurídicas). Pense: a vida real nos mostra que dificilmente as pessoas conseguem chegar onde desejam, o que por si se traduz em dor e frustração.
Esse é o fator chave para o grande salto, quando as organizações passam a pensar além do seu próprio negócio. Imagine um "modelo colaborativo" que potencialize, capacite, tracione, a vida de pessoas físicas e jurídicas. Isso é a essência do novo: ofertar um entregável cujo propósito é "melhorar a vida das pessoas".
O branding estratégico inova, ao oferecer às pessoas contribuições reais, concretas, que as farão sentir que sim: elas conseguem chegar lá. Pensar o impensável é a melhor estratégia para fazer a diferença.