Planejar a sucessão é uma prioridade estratégica

Somente uma pequena parte das empresas brasileiras - cerca de 6,9% - opera nos moldes ideais quando o assunto é planejamento sucessório, segundo pesquisa recente divulgada pela Evermonte Executive Search. São companhias que, para além de contar com um plano formal de sucessão, o implementam e o comunicam de forma consistente, com revisões frequentes, e o complementam com um programa de desenvolvimento de sucessores.

Para grande parte das empresas, conforme a pesquisa, planejar a sucessão é algo ainda distante da realidade. Mas, por que isso acontece? Por que, embora reconheçam a importância do assunto, boa parte das companhias não investem em um sólido plano de sucessão? Três aspectos ajudam a responder essa pergunta: cultura organizacional, falta de priorização e foco no curto prazo.

O primeiro aspecto diz respeito à dinâmica da estrutura corporativa. A cultura organizacional, muitas vezes, inibe a implementação de um planejamento sucessório eficaz na medida em que não promove a disseminação do conhecimento e da autonomia entre os líderes. Isso acontece especialmente em empresas geridas de maneira centralizada, com uma liderança que concentra grande parte das decisões estratégicas e operacionais, tornando difícil a preparação de sucessores.

A falta de uma cultura que valorize o desenvolvimento de novas lideranças por meio de programas adequados de formação também contribui para a negligência no planejamento sucessório. Empresas que não possuem uma cultura de aprendizado e inovação dificilmente estarão aptas a lidar com transições de liderança de forma eficaz.

Outro aspecto que explica a ausência de um planejamento sucessório eficiente nas empresas brasileiras é a falta de priorização. Comumente, o planejamento sucessório é visto como uma necessidade futura, algo que pode ser adiado em nome de demandas mais imediatas. Assim, ele acaba ficando em segundo plano na agenda dos executivos, que já lidam com uma série de desafios diários, como pressão por resultados, aumento da competitividade no mercado e controle de custos.

Esse comportamento é exacerbado pelo foco excessivo no curto prazo. Em muitas organizações, a necessidade de apresentar resultados rápidos - seja em termos de lucro, crescimento de mercado ou aumento do valor das ações - torna difícil a alocação de tempo e recursos para o planejamento de algo que, aparentemente, não trará benefícios imediatos.

Essa visão míope prejudica não apenas o desenvolvimento de lideranças internas, mas também a sustentabilidade do negócio a longo prazo. Quando a gestão está excessivamente preocupada com o curto prazo, há pouca ou nenhuma atenção para questões como a identificação de sucessores e o desenvolvimento de suas habilidades. E mesmo quando um plano de sucessão existe, ele muitas vezes se torna apenas um documento formal, sem ações práticas para implementá-lo ou revê-lo periodicamente.

Empresas que investem somente no "aqui e agora" podem prosperar temporariamente, mas estarão em uma posição vulnerável quando uma crise de liderança surgir. Isso é particularmente verdadeiro em um ambiente econômico dinâmico, onde mudanças repentinas nas condições de mercado, regulação ou tecnologia podem exigir uma transição de liderança bem planejada e executada.

Além disso, o planejamento sucessório deve ser integrado à estratégia de negócios, e não tratado como uma questão isolada ou secundária. Quando as lideranças entendem que a sucessão é parte fundamental da continuidade e do sucesso da empresa, ela passa a ser uma prioridade estratégica.