Guilherme Neves
Sócio da Evermonte Executive Search
Oito em cada dez empresas gaúchas do setor industrial foram diretamente afetadas pelas enchentes de abril e maio, segundo a Evermonte Executive Search. Atualizado em junho, o levantamento mostra que mais da metade das companhias entrevistadas levará até três meses para retomar a atividade fabril aos níveis anteriores ao desastre climático. As principais dificuldades, conforme a pesquisa, são os elevados custos para os reparos e/ou substituição dos equipamentos danificados, bem como a disponibilidade de peças. Estado que concentra 8,9% do total de empresas do setor no Brasil, segundo a Confederação Nacional da Indústria (CNI), o Rio Grande do Sul se vê diante de (mais) um enorme desafio. À frente dele, nas companhias, estão executivos fundamentais para o sucesso desta empreitada: os COOs, responsáveis diretos pela retomada da indústria gaúcha.
Força motriz por trás do crescimento de toda e qualquer empresa com processos fabris, a vertical de Operações Industriais é multidimensional e tem funções que variam de acordo com o tipo de negócio. Em geral, é ela quem administra aspectos relacionados à produção, qualidade, manutenção, processos, produto, logística e gestão de recursos materiais. Em seu escopo, estão as funções de gerenciar a rotina das operações, garantir a qualidade e o cumprimento de prazos, desenhar a estratégia de novos investimentos, reduzir o desperdício, identificar gargalos nos processos e implementar métodos que suscitem melhorias no que é realizado dentro da companhia.
Um bom trabalho executado nesta área resulta no aumento natural da produtividade, entregando mais e melhor em menos tempo; na otimização do uso dos recursos materiais, financeiros e humanos e em uma maior satisfação e engajamento por parte dos colaboradores, que passam a fazer parte de um ambiente de trabalho organizado e efetivo. Assim sendo, o objetivo do executivo de Operações Industriais é, essencialmente, fazer com que a companhia atinja seu potencial máximo.
Frequentemente percebido como braço direito do CEO, o Chief Operating Officer (COO) ou Diretor de Operações tem como responsabilidade participar ativamente do desenho e execução do plano estratégico industrial da organização. Interessante notar que, de certa forma, esses cargos se complementam, dentro de uma lógica comparativa - o que, por si só, acaba por evidenciar tamanha importância da posição no organograma organizacional. Enquanto o CEO atua no planejamento de longo prazo e na estratégia da companhia, o COO se dedica ao planejamento das operações diárias e à implementação dessa estratégia. Um atua com foco externo, o outro com foco interno.
Para dar conta do escopo da função, é necessário que o COO seja uma pessoa fundamentalmente dinâmica, proativa, focada em resultados e com espírito de liderança. Agilidade e flexibilidade também são cruciais, já que cabe à Diretoria de Operações a tomada de decisões assertivas em cenários de pressão intensa - decisões que, vale destacar, afetam diretamente a produção e os serviços realizados, além da própria rentabilidade da empresa. A posição ainda demanda a habilidade de construir relacionamentos sólidos e interdisciplinares, uma vez que seu trabalho inclui gerir diferentes setores e suscitar um sentimento de sinergia entre os processos.
Outras habilidades inerentes aos COOs são poder de influência e comunicação assertiva, já que, em geral, o COO é quem possui o maior headcount entre seus pares C-level; conhecimento de todas etapas e práticas do negócio, para que ele consiga ter propriedade e autoridade dentro do espaço; além de um grau de criatividade e curiosidade, para constantemente procurar e implementar melhores práticas e tecnologias industriais. Quanto mais os executivos da vertical de Operações corresponderem a este perfil, maior será o sucesso da retomada da indústria gaúcha após a devastação causada pelas enchentes.
O turismo gaúcho pede socorro
Arthur Alves Silveira Doutorando e Mestre em Direito Empresarial, advogado e sócio do escritório MSC Advogados
MSC Advogados/divulgação/jcArthur Alves Silveira
Advogado, sócio do escritório MSC Advogados. Doutorando e Mestre em Direito Empresarial
Recém-superado o baque da pandemia, o turismo gaúcho está diante de um novo e enorme desafio. Desta vez, a crise climática, que afetou 90% dos municípios do Estado, respinga no fragilizado setor. O fechamento do principal aeroporto do Rio Grande do Sul traz consequências nefastas para negócios que dependem, em grande medida, de turistas e visitantes de outras regiões do país. Estima-se que 52% dos passageiros de voos que pousavam no Aeroporto Salgado Filho, em Porto Alegre, tinham como destino a Serra Gaúcha.
Em Gramado e Canela, dois dos principais destinos da região, a economia do turismo representa quase 90% do PIB. É, portanto, fonte de emprego e de renda para toda a Serra, além de ser motivo de orgulho gaúcho. No ano passado, só a cidade de Gramado recebeu mais de oito milhões de visitantes, e a expectativa para 2024 era ampliar esse número, consolidando-se como um dos destinos favoritos do país. Para isso, houve incremento na oferta de leitos, ampliação dos serviços e uma série de novidades de entretenimento para agradar aos mais diversos públicos. Contudo, as boas perspectivas foram levadas junto com a força das águas. O RS inteiro foi surpreendido pela maior catástrofe de sua história.
Os prejuízos vieram logo nas primeiras semanas, com a redução significativa nas vendas dos setores hoteleiro, gastronômico e de entretenimento, com desistências em reservas de hotéis e queda drástica na circulação de turistas — fatores impulsionados, principalmente, pelas dificuldades de acesso e de deslocamento. Empresas que vivem do turismo se deparam com um abismo entre o orçado e o realizado. No fim das contas, entidades representativas de bares, restaurantes e hotéis estimam perdas na casa dos R$ 100 milhões apenas em maio deste ano. O cenário fica ainda mais preocupante quando se tem uma projeção de reabertura - e apenas parcial - do Salgado Filho somente para meados de dezembro, muito após a alta temporada de inverno.
A despeito das medidas anunciadas pelos governos para a reconstrução do Estado, manutenção dos negócios e preservação dos empregos, o setor do turismo ainda tem um longo caminho pela frente. Neste momento delicado, para além dos prejuízos diretos, é necessário ao empresário um olhar detalhado do seu negócio.
Um planejamento de curto, médio e longo prazo, avaliando profunda e honestamente a viabilidade — ou não — da continuidade das atividades empresariais, através de um diagnóstico capaz de indicar os meios adequados para reestruturação. Ferramentas jurídicas como a recuperação judicial, a extrajudicial e as mediações e conciliações antecedentes são tratamentos eficazes, cada qual em sua medida, dependendo do grau da crise econômico-financeira empresarial, para as sociedades recuperáveis. Para aquelas cuja crise é insuperável, a autofalência, que nada mais é que o encerramento regular da empresa, é o caminho indicado.
Salvar vidas foi a prioridade número um nesta tragédia. Superado, agora, o momento mais delicado, chegou a hora de reconstruirmos o Estado. E essa reconstrução passa necessariamente pela recuperação de nossas empresas e negócios, pela manutenção dos empregos e pela retomada econômica, inclusive para o turismo gaúcho, que pede socorro