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Professor da New York University Shangai (China) e da Fundação Dom Cabral. É doutor em economia pela UFRJ

"Por favor, não conte para a minha chefe que estive aqui", foi o que me disse uma funcionária da NYU Shanghai que veio me pedir conselhos sobre a carreira.

Assim como em muitas empresas no Brasil, há uma corrida pela mediocridade em organizações privadas na China. Essa corrida começa com a ideia de que o funcionário deve se dedicar à empresa, sem buscar receber ofertas dos concorrentes.

Pensar em mudar de empresa é visto como traição. Quando alguém recebe uma oferta, os gestores ficam indignados, mas deixam a pessoa ir porque acreditam que sempre podem contratar alguém por um salário mais baixo.

Está assim montada a estrutura da corrida pela mediocridade. E quem patrocina isso? A diretoria de recursos humanos. Afinal, no modelo brasileiro (e chinês), salário é gasto, não investimento, portanto deve ser minimizado.

Não há real medição de desempenho e não se dá feedback honesto aos funcionários. Os empregados não aceitam receber críticas. Quando alguém é criticado, em vez de ouvir, começa a se defender. Contrata-se um funcionário e espera-se que ele vá fazer o mesmo trabalho por anos a fio, sem plano de carreira.

Ao longo do tempo, os que têm valor no mercado acabam saindo por ofertas melhores, e só ficam os que não têm opção. Cria-se uma cultura de medo, na qual uma funcionária teme conversar sobre seu futuro com um colega.

Entre os novos contratados, os que se destacam são vistos com ressentimento, pois já se prevê que o mercado vai roubá-los.

Mas um modelo diferente é possível. O principal requisito é um processo transparente de medição de produtividade, mas com desenho que não transforme tudo em números sem contexto. Afinal, há várias razões para um desempenho ruim de um funcionário em um mês, ou semestre, e tais flutuações já são esperadas como algo normal; afinal, ninguém é uma máquina.

Na minha universidade, o mais difícil tem sido quebrar a cultura da aversão a crítica, construtiva ou não. Para profissionais de várias outras nacionalidades, críticas construtivas são não somente aceitáveis como bem-vindas. Mas na China, assim como no Brasil, não.

Vários processos de recursos humanos no Brasil parecem saídos da Idade Média, mais se assemelhando com instrumentos de tortura que práticas de geração de valor.

Lembro-me de quando pedi uma licença sem vencimentos para poder passar um tempo como professor visitante no exterior. A primeira pergunta do diretor foi: quanto você vai ganhar lá fora? O medo era que outros professores fossem fazer algo parecido, "inflando" o mercado.

No fim das contas, a cultura de recursos humanos no Brasil é de contencioso, de empregados contra empregadores, e vice-versa. Um modelo de ganha-ganha é possível. Essa foi uma lição que aprendi com o bolso.

No meu primeiro emprego no exterior, descobri que um amigo ganhava £ 2.000 a mais por ano. A razão? Assim como eu, ele recebeu a oferta de emprego horas depois da entrevista. Mas usou essa celeridade como poder de barganha. Disse que aceitaria a oferta por £ 3.000 a mais de salário. Recebeu contraproposta de £ 2.000. Aceitou.

Eu? Brasileiro "pede" emprego e, assim, pensava que só tinha como opções dizer sim ou não à oferta. Aprendi. E não trabalho para quem tenta me torturar, ou só quer sugar meu valor, sem dar muito em troca.

Há empresas com boas práticas no Brasil. Mas não se chega ao século 21 sem esforço.

 

Rodrigo Zeidan