No intervalo de quatro anos, pesquisadores gaúchos encontraram uma mudança drástica de perspectiva em uma determinada faixa etária, a dos jovens e jovens adultos entre 18 e 34 anos. A alteração foi tão radical que surpreendeu os autores do levantamento, produzido pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (Pucrs). Em 2013, 48% dos entrevistados em uma amostra de 1.640 pessoas garantiram preferir conquistar a felicidade no trabalho, e 34% disseram que a prioridade era ganhar bem. Em 2017, uma inversão: enquanto 38% admitiram que se moviam pela ideia de ganhar bem, o percentual de quem pretendia fazer do trabalho a fonte da felicidade pessoal caiu para 29%.
A pesquisa revela uma dificuldade adicional ao mundo dos negócios: além de conhecer as características comportamentais e geracionais dos clientes, sejam eles internos ou externos, as empresas precisam aceitar a ideia de que estes traços mudam constantemente. Ou seja: dominar as diferenças entre, por exemplo, as gerações X, Y e Z, é tão importante quanto se manter sensível às alterações comportamentais, de mentalidade e de projetos de vida destes mesmos grupos. Algumas vezes, estas sutilezas podem levar as empresas a promover ajustes no posicionamento das suas marcas.
Há pequenas discrepâncias entre os sistemas de classificação, mas, resumidamente, os integrantes da Geração X são as pessoas que nasceram entre o início dos anos 1960 e o final dos 1970. Um grupo patrimonialista, filhos da revolução cultural e comportamental de 1968 e que entrou na adolescência e na vida adulta já sob o temor da aids. Associava o sucesso a ter um carro, por exemplo, e viveu o início do processo de digitalização e globalização. A Y engloba as pessoas que nasceram no período seguinte, no início dos anos 1980 até meados da década de 1990 e cresceram em um ambiente extremamente digitalizado. Aglutinaram-se em grupos de afinidade e amadureceram em torno de ideias, legados e propósitos, muito embora também sejam conhecidos pela tendência ao isolamento e à impaciência.
Já a Geração Z, os nativos digitais, que nasceram e cresceram totalmente mergulhados no universo digital, exibe a mesma disposição à experiência típica da Geração Y, mas se enclausurando na tecnologia. Enquanto a Y entrou no mercado de trabalho no período de abundância da primeira metade dos anos 2000, a Z encontrou a terra arrasada de uma das maiores crises econômicas do Brasil. Conhecer o mundo, agora, é tão importante quanto conquistar a estabilidade. Eles têm dificuldade para se expressar porque aprenderam a construir relações por meio da tela de um celular. Uma radiografia feita pela consultoria norte-americana Trendera distingue assim as gerações X, Y e Z, entre outros aspectos: enquanto os da X têm uma identidade confusa e os da Y, uma clara, os da Z são fluídos, móveis. Os X são especialistas, os Y, generalistas e os Z, nichados.
Há vários atributos de demarcação, mas é preciso atenção para gerir as nuances entre estas faixas etárias. "A gente tem que cuidar para não imaginar que data de nascimento muda chip ou DNA", brinca Ilton Teitelbaum, professor da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (Pucrs) e coordenador da pesquisa sobre o que pensam os jovens brasileiros entre 18 e 34 anos. Para Teitelbaum, o primeiro aspecto que precisa ser avaliado é o que é, pela ótica do mercado, uma geração, independentemente da nomenclatura. "Uma geração é um conjunto de gente que vive o mesmo momento, e portanto sofre ao mesmo tempo as influências do ambiente, e exerce ao mesmo tempo a influência sobre o ambiente", explica, ressaltando que não se trata de um grupo homogêneo e que as características de um determinado recorte podem ser encontradas em alguém mais velho ou novo.
Um misto de questões estruturais e aspectos ambientais acaba também incidindo sobre estas fotografias geracionais, deixando variações que dificultam ainda mais a fixação de padrões. O centro do raciocínio é óbvio: pertencer a uma determinada geração no Brasil não equivale a integrar o mesmo grupo na Finlândia. O que é transversal e afeta os comportamentos independente da geografia: as consequências da globalização e da digitalização. Conforme Teitelbaum, os dois fenômenos fragmentaram alguns dogmas que antes era considerados "pétreos", como a relação das pessoas com a ideia de família, com a sexualidade, com as instituições, com a religião e com o trabalho. "Tudo isso está mais customizado e este fenômeno é mundial", avalia o pesquisador.
O caso brasileiro ajuda a entender como é importante acoplar a realidade ambiental às pesquisas de mercado a respeito do comportamento das gerações. A reversão de expectativa flagrada pela pesquisa da Pucrs em 2017 é sintoma de que o perfil de um determinado grupo também está exposto à influência do contexto econômico e político. Nos primeiros anos do governo Lula, por exemplo, havia uma perspectiva de pleno emprego e de que o País iria finalmente decolar, propagando euforia sobretudo entre os integrantes da Geração Y. "Esses caras se deram ao luxo de serem imediatistas, hedonistas e pouco patrimonialistas, deixando o sucesso profissional para depois. É a história do quero ser feliz agora. É a época do auge do Facebook, do preciso demonstrar que estou feliz", argumenta Teitelbaum.
Estes detalhes comportamentais deixaram as empresas em alerta, sobretudo diante da necessidade de sintonizar o ritmo de adaptação das organizações à velocidade com que os indivíduos desenvolvem novas perspectivas de vida. "A empresa não pode ser novidadeira, achando que todo mundo será digital. Mesmo os jovens são ana-digi (analógicos e digitais)", avalia o pesquisador. As pessoas ainda alternam os dois comportamentos. Não é à toa que o Google é anunciante de televisão. A recomendação é aceitar a ideia da adaptação constante e admitir que a corrida é ingrata. "As empresas precisam entender claramente a essência dos comportamentos, e achar um jeito confortável de conviver com o desconforto. Em outras palavras, o mercado sempre vai ser mais rápido do que elas", defende.
Do ponto de vista das empresas, administrar o perfil das gerações também é um movimento introspectivo. As gerações Y e Z estão chegando ao mercado de trabalho carregando as suas marcas e exigindo cuidados. Trata-se de um contingente que exibe entre os seus traços distintivos o narcisismo, o que pode ser comprovado pela proliferação de selfies e stories nas plataformas digitais. Nunca a imagem de si próprio circulou tanto, e este comportamento transborda em direção às organizações. É inevitável. Ao mesmo tempo em que precisa aprender a relacionar-se com um consumidor agrupado em tribos e gerações, as empresas se veem obrigadas a também descobrir a melhor forma de conviver com estes comportamentos em seus processos internos.
De acordo com Eline Kullock, managing director da consultoria Stanton Chase, com sede em São Paulo, estas novas gerações reproduzem como empregados o comportamento que têm como consumidores. Dentro de uma organização, acham que sabem mais do que seus pais, gostam de agir por tentativa e erro. "Acham que aprendem tudo intuitivamente, pois não leem manuais", revela Eline. Especialista em gerações, Eline entende que este perfil potencializa a disrupção, pois, neste cenário de agitação, não são as apenas as características das gerações que estão fervilhando, mas a mentalidade da empresa, a relação com o emprego e o compromisso com o tradicional: "a mudança não é linear, é exponencial, não tem alinhamento com nada que já tenha acontecido".
Um desafio concreto imposto pela volatilidade das gerações Y e Z é vivido pelas empresas no momento em que precisam planejar. Onipotentes e com visão de curto prazo, os nascidos na era digital não se enxergam fazendo parte dos ciclos organizacionais, e as companhias com suas marcas vivem ciclos planejados, dentro de estratégias de projeção de crescimento. "Eles pensam: 'não vou estar aqui quando isso acontecer'", ilustra Eline, destacando que esta postura geracional se soma à tradicional dificuldade do brasileiro para planejar, dificultando o esboço de visões de longo prazo.
A inquietação típica das gerações digitais impulsiona o empreendedorismo. Ou seja: jovens mergulhando no mundo dos negócios justamente pela capacidade que têm de entender seus pares e falar com eles. O caso da Yolo, de Porto Alegre, é ilustrativo. Motivada pelo slogan transformado em sigla - you only live once/ você só vive uma vez -, a empresa se especializou em falar a língua deste público que está se preparando para entrar na vida adulta. Liderada pelo jornalista Ariel Gil, 24 anos, a Yolo se movimenta no mercado oferecendo um serviço precioso: a capacidade de comunicar-se e relacionar-se com quem tem de 12 a 18 anos.
O caso da Abercrombie & Fitch é citado por Gil como exemplo de como se relacionar com estes públicos é difícil e realmente pode surpreender as empresas menos preparadas. Sucesso entre adolescentes, a marca aposta em materiais desgastados, com alguns rasgos e tingimentos, aquele tipo de visual que leva os pais a repreenderem os filhos pela aparência de usado. Pois as pesquisas apontavam que era exatamente isso que os consumidores teens queriam: irritar os pais e, em torno disso, construir a sua identidade a partir da marca. A predisposição ao enfrentamento permanece no DNA das gerações mais jovens. "O que mudou ao longo dos anos foi o comportamento de buscar a identidade", explica Gil.
O que a Yolo oferece aos seus clientes é capacidade de relacionamento especializado na linguagem de um público. Marcas, escolas e grêmio estudantis contratam a empresa para promoções e eventos, nos quais Gil atua como apresentador. Ele montou o negócio em 2016, depois de um período de estudos de comunicação em Portugal, quando percebeu que o mercado em Porto Alegre estava carente de um projeto que falasse a língua de quem atravessa um momento delicado. Havia espaço para uma plataforma de ações, que combinasse o virtual e o real, pois estes públicos adoram o universo digital, mas não abriram mão de se encontrar e interagir pessoalmente. Atualmente instalada em um escola preparatória para vestibular e concursos, a Impulso, a Yolo produz conteúdo próprio e para clientes e também edita uma publicação impressa semestral. "Este público é leitor ubíquo, lê a nossa revista em uma mão e com a outra checa o celular e navega nele", explica.
Uma marca gaúcha que lida de forma peculiar com as gerações é a Panvel. Assim como se concentra em atender da melhor maneira possível as gerações mais jovens, a empresa enfrenta o desafio de relacionar-se com a geração com mais de 60 anos. De acordo com Maria Eduarda Bastos, gerente de Marketing da Panvel, ao mesmo tempo em que a tecnologia, em um certo sentido, está envelhecendo os mais jovens, a chamada geração dos 60 está cada vez mais dinâmica, vivendo intensamente e experimentando uma mudança drástica de comportamento. "Não tratamos os nossos consumidores de forma diferente. Damos atenção de acordo com a realidade de consumo de cada um", explica Maria Eduarda.
A empresa acompanha as tendências e busca oferecer produtos e serviços compatíveis, tanto em estética quanto em medicamentos. Aos mais jovens, propõe ações capazes de sincronizar a linguagem, com tutoriais de moda e maquiagem nas redes sociais. Já os idosos têm à disposição o Panvel Clinic, com serviço de acompanhamento e monitoramento médico. Um elemento que une a abordagem aos dois públicos é a tecnologia, por meio de site e de aplicativo, por onde é possível programar entregas, compras periódicas e ir construindo listas de compras por meio da leitura de código de barras. A estratégia é oferecer uma Panvel de acordo com as diretrizes omnichannel - ou seja, estar presente no canal desejado pelo cliente, seja no físico, no virtual ou na interação entre ambos. Maria Eduarda deixa um recado a quem vive esforços semelhantes de posicionamento: "todo cliente é importante, independentemente da idade. Cada um tem que ser tratado de acordo com as suas características".