Os dois figurões por trás da Tramontina e da Renner

Clovis Tramontina - Que desafio, Galló. A Renner é uma empresa pública no aspecto de capital e pulverizada em todo o mundo. Os investidores questionam aberturas ou fechamentos de lojas? Hoje, com esse mundo digital, é um desafio. Então, Galló, dá um parecer da tua empresa.

José Galló - Nós somos, como vocês sabem, uma corporation. A gente já foi uma empresa familiar, na época da família Renner, e fomos uma empresa subsidiária de uma multinacional. Quando ela saiu, tinha 98% das ações colocadas no mercado. Corporation é empresa sem dono, e até hoje tenho mais ou menos uns 4,8 mil patrões. Para conseguir levar esse modelo, a primeira coisa é sempre apresentar bons resultados. A gente não testou ainda um modelo de maus resultados. Então, isso é a melhor situação para você conseguir estabilidade na empresa. Fora isso, os investidores querem confiança. Eles querem saber, querem transparência. Transparência significa você deixar a par deles tudo o que acontece na empresa, as coisas boas e as não boas. Uma empresa sempre tem imprevistos. O que um investidor não gosta é de acontecer um imprevisto e não ser comunicado. Diria que isso é muito importante. Essa transparência gera confiança. Mesmo quando você apresenta uma situação, um problema que aconteceu, se tem confiança. Ele sabe, "bom, ele está me dizendo, mas vai resolver". Fora isso, nós temos que ser impecáveis na governança. Governança são todas as regras de gestão de uma empresa. Isso significa um conselho de administração bastante competente, feito por talentos em várias áreas. Quando montamos um conselho de administração, temos que ter complementariedades, competências diferentes. Tem que ter alguém que consegue planejar muito bem uma estratégia, alguns nas finanças, outros da área jurídica. Enfim, área de pessoas e um conselho atuante, não um conselho de papel. A Renner tem 11 reuniões anuais, uma média de uma por mês. Esse conselho é o gerador de confiança. Para isso, temos uma auditoria interna e uma externa, um conselho fiscal permanente. Com todas as práticas da governança, o mercado de capitais se sofistica cada vez mais no sentido de transparência. Inclusive, as empresas vão ter que fazer uma série de adaptações definidas pela CVM (Comissão de Valores Mobiliários), comunicação mais detalhada de dados, de resultados. Vai ter que haver um número maior de conselheiros, um percentual de conselheiros independentes. O que é um conselho independente? É alguém que não está ligado à empresa. O presidente da empresa não pode ser o presidente do conselho. Então basicamente é isso que faz com que as coisas andem. E eu volto a dizer que o grande desafio é apresentar bons resultados. Não adiantaria ter nada disso se não tivesse bons resultados.

Tramontina - O Galló é um especialista em varejo. Tu criaste uma ferramenta espetacular, que se chama Encantômetro. Ainda funciona?

Galló - Funciona, e está virando digital. Mas, na realidade, acho que uma coisa muito importante numa empresa é a sua cultura. E a sua cultura nada mais é que os princípios e os valores. Quando sua empresa surgiu e cresceu, significa que ela fez coisas boas, que o fundador tinha ideias que foram postas em prática. E essas ideias, basicamente, são os princípios e os valores corporativos. A prática desses princípios é o que define a cultura. Por exemplo, a valorização das pessoas, se comportar como dono do negócio, resultados excepcionais. São todos valores que precisam ser praticados, porque foi essa a origem da empresa. Também tem que ter uma proposta de valor bem definida e um propósito. Hoje em dia, os jovens falam muito no propósito. O propósito da Renner é encantar clientes, não só satisfazer. Muitos livros de marketing ensinam. O que é marketing? Marketing é tudo aquilo que uma empresa faz para satisfazer as necessidades e desejos do consumidor. Mas, em 1996, nós criamos uma empresa mais eficiente. Não queremos uma empresa que satisfaça, que se iguale, que dê ao consumidor o que ele quer. Nós queremos uma empresa que dê mais, e aí surge o termo encantamento. Em determinado momento, tu vais pensar "estou me encantando ou não estou?". Surgiu, assim, o Encantômetro, que é um equipamento nas saídas das nossas lojas. Certamente vocês conhecem, e ele realmente é uma espécie de auditoria para saber se estamos encantando ou não. É muito interessante, porque temos 500 lojas, certo? O Encantômetro só está na Renner. Nós temos a Youcom, a Camicado, e a Renner é a maior, com 320 lojas. É interessante, porque, quando o Encantômetro mostra situações de não haver tantas pessoas encantadas, você vai ver realmente se não há um problema. E os clientes querem colaborar, querem participar. Outro detalhe interessante: os nossos heróis são os nossos colaboradores. São os 19 mil colaboradores. Então a gente costuma dizer o seguinte: temos que reconhecer os nossos heróis. Quem são eles? Começamos a estimulá-los dentro dessa história do Encantômetro, passar a se escrever histórias de encantamento. Nós sempre temos as melhores do mês, que são publicadas na nossa revista interna. Temos a melhor do semestre também, que a gente traz as pessoas de cada regional, são 18. O pessoal lá da Amazônia vem para cá. Imagina quantas histórias de encantamento a gente tem.

Tramontina - Quantas pessoas passam pela Renner?

Galló - Nós temos 19 mil pessoas.

Tramontina - Me referia a clientes. Mas seus exemplos foram relacionados a funcionários.

Galló - Exatamente. São histórias dos funcionários. No Encantômetro, recolhemos 22 milhões de opiniões por ano. As histórias de encantamentos são geradas nas 320 lojas. Como começamos em 1996, se fosse mil por mês, daria 170 mil, por aí. Nós temos 807 mil, e essas são as melhores histórias. Isso não significa que não tenha mais, porque têm as que não são registradas. O nosso Encantômetro está nas saídas das lojas e por que não está nos caixas? Porque os clientes satisfeitos não vão no caixa.

Tramontina - O ideal era não ter caixa. Na verdade, está se encaminhando para isso.

Galló - Exatamente. A Tramontina é um case espetacular, certamente. É interessante, porque ela trata com um material que não se degrada nunca, que é o aço inoxidável. Se alguém compra um talher, como é que você consegue, considerando assim produtos de altíssima durabilidade, aumentar seus negócios constantemente?

Tramontina - Aí entra um desafio. Aço inoxidável não dá para comer, né? Se usa e dura. Mas aí como você faz isso? Você cria novidades, cria desejos para o consumidor. Você lança produtos, lança novas coleções, procura desenvolver isso, criar novas necessidades. Por exemplo, agora nós lançamos uma panela nova. É uma panela inox, em comemoração por estarmos há 40 anos fabricando panelas inox. É uma panela inox que segue mais ou menos os mesmos conceitos das outras panelas inox. Com um detalhe, mais econômica e com paredes retas. As outras têm parede ovaladas. A inovação faz com que nós tenhamos e criemos essa necessidade, um produto novo e diferente para você trocar. E é aquela história, tu estás em casa, tem talher para o dia a dia, tu vais ter o talher para o churrasco, o talher para a casa de praia, e assim por diante.

Galló - Mas, certamente, se isso fosse só no Brasil, seria difícil. Você virou um fornecedor mundial. Gostaria que você falasse um pouco mais sobre essa internacionalização.

Tramontina - Temos, hoje, nossa internacionalização assim: uma fábrica nos Estados Unidos. Isso foi uma oportunidade. Alugamos uma fábrica que estava desativada na época e modernizamos ela. Fabricamos panelas de alumínio com antiaderente para o mercado norte-americano. E agora, com o Donald Trump, isso está sendo valorizado. Aquele é um item, mas temos todos os outros que vão aqui do Brasil. Outro aspecto: queremos ser uma empresa internacional, não uma empresa global. Ou seja, com produção do Brasil. Queremos estar próximos do consumidor, com centros de distribuição. Já estamos em 14 países, com estruturas próximas à nossa marca. Estamos no Chile, na Colômbia, no Equador, no México, nos Estados Unidos e no Peru. Atendemos também a Uruguai e Paraguai sem problema nenhum. Na Europa, temos duas unidades, na Alemanha e na Inglaterra. Temos unidades no Oriente Médio e, agora, fizemos uma aquisição da unidade que era do nosso distribuidor na Austrália, para cuidarmos do nosso negócio. Se vamos vender na Austrália, temos que estar lá. Se vamos vender para os chineses, temos de estar lá. Se eles vêm vender aqui, por que não podemos vender lá? Queremos ser competitivos, temos que ter esses desafios. Mas mais importante do que tudo isso é investirmos na nossa marca, que está cada vez mais forte aqui na América. No Brasil, nem se fala. O objetivo é começar a desenvolver a marca no Oriente Médio. Pegou bem a marca Tramontina no mundo árabe. Por enquanto, nossa divulgação nesses países é através de feiras. Uma das coisas, Galló, por terem nos convidado para esse evento, é porque nós não somos pessimistas. Porque pessimistas são vagabundos. Pessimista pensa "ah, não vai dar certo". Galló e eu temos uma coisa em comum: somos otimistas, mas otimistas realistas. Não é aquele otimista "oba, oba", não é isso. Todos passamos por crise, talvez uma das crises mais violentas da história do Brasil, a mais longa, vamos dizer assim. Vejo uma coisa interessante disso: propaganda não funciona muito na brincadeira aqui. Se fala muito de Lava Jato, não é? Não vendemos um lava-jato a mais por causa disso, mas podíamos ter vendido. Só que o nosso lava-jato é bom, não é essa porcaria. Como tu vês essa crise? Como é que vocês passaram esse período? O que fazer? Acho que o País já está em retomada, mas o que fazer para passar por uma crise tão longa como essa?

Galló - Realmente, essa última crise foi uma das mais destrutivas de valor que nós já tivemos. Você imagina que uma empresa internacional, vamos supor a Petrobras, valia R$ 280 bilhões, ela passou a valer R$ 28 bilhões. Só vou dar esse exemplo de como destruiu o valor desse País, que tem que ser recomposto. É logico que isso afetou, enfim, afeta pessoas, afeta poder aquisitivo, cria desemprego. A receita é seguir aquela história que diz assim: "crise é a mesma coisa que oportunidade". De certa forma, tem que acreditar nisso, mas uma crise é um grande teste para uma empresa. Temos um público-alvo, principalmente as mulheres, que são as grandes construidoras da Renner. Nossa proposta tem as mulheres modernas como cúmplices. A gente chama de mulheres modernas, mulheres multifacetadas, que trabalham, que cuidam da família e que estudam, que têm menos tempo. Temos de estar próximos a essa mulher com produtos de moda e qualidade, preços competitivos, em ambientes práticos e agradáveis, com excelência na prestação de serviço e de modo sustentável. Sustentabilidade é um valor que nós estamos, cada vez mais, agregando e nos esforçando muito em muitas coisas que estamos fazendo. Essa é a proposta de valor. E você não pode desfigurar a sua empresa em função de uma crise, não vamos sair da classe, desse nosso posicionamento. Isso é o que nós sabemos fazer, isso é o que é nossa essência. Se você começa "vou popularizar os meus produtos", "vou começar a trabalhar só com o preço", você descaracteriza uma companhia. A gente brinca lá na Renner que reza todos os dias o Pai Nosso. "Pai Nosso, não nos deixe cair em tentação." É o teste desta proposta de valor. Se ela é boa, vai passar pela crise. Até porque muitas propostas de valor que não são boas ficaram pelo caminho. Como coincidência, tivemos, infelizmente, o fechamento de mais de 200 lojas. Por que essas lojas fecharam? Porque elas não tinham diferenciais competitivos, talvez nem tentaram, nem satisfizessem os clientes. Então, você tem uma crise, um cliente mais exigente, que pensa mais, que vai procurar mais valor e aí essas empresas que ainda não estão adaptadas caem fora. Existe essa oportunidade de ocupar espaços, de crescer. É assim que a gente viu, a partir disso, o valor da crise. Em 2016, a gente abriu 70 lojas. No ano passado, 60 lojas. A gente enfrentou a crise crescendo, porque a gente viu esta oportunidade. Também facilita um pouco as coisas, porque o vestuário é muito pulverizado. As cinco maiores lojas de moda no Brasil têm, aproximadamente, 14%, 15% do mercado total. Desse mercado total, 60% se vende sem nota. Temos uma informalidade de 60%. Nossa concorrência não é só C&A, Riachuelo. São as informais. Temos mais de 30% de impostos na roupa. Essas pessoas vendem e não precisam pagar 30% de impostos. Mesmo assim, às vezes, esses 40% estão inclusos no total. Então há oportunidades de consolidação no mercado, foi assim que a gente encarou.

Tramontina - Vou te falar, mais ou menos, como a gente encarou na Tramontima. Temos esse remédio aí: continuar crescendo, continuar investindo. No período de crise, continuamos investindo. Abrimos lojas, abrimos algumas unidades-conceito. Estamos entrando no e-commerce, que não tínhamos. Colocamos uma nova fábrica em Recife, de porcelana, que vai ficar pronta em 2020. Admitimos, no ano passado, mais de 1 mil pessoas, quando todo mundo diminuía. E foi como tu colocaste no início sobre a cultura da empresa. Nós seguimos a nossa cultura, a preservação das pessoas, e continuamos investindo na capacitação delas. Esse investimento tem feito com que a gente invista em processo, que gera competitividade, e lançamento de novidades. Isso foi fundamental. Tenho uma definição da Tramontina: nós temos uma linha democrática, podemos estar tanto no Palácio do Planalto quanto na comunidade da Rocinha. Temos produtos para todos, então dificilmente vamos entrar em crise. Galló, me diz uma coisa, e o futuro do nosso país?

Galló - A primeira pergunta que, normalmente, os jornalistas fazem é a seguinte: "Como é que vai ser este ano?". Vou responder rapidamente. Este ano, se nós tirássemos a eleição, seria muito bom. Por quê? No fundo, aconteceu um verdadeiro milagre nesse Brasil. Em um ano e meio, saímos de uma taxa de juros de 14% para 6,75%. Houve uma época em que, para baixar 1% os juros, era um sacrifício danado, e levava um ou dois anos. Era terrível, com inflação alta e tudo mais. Em um ano e meio, baixou de 14% para 6,75%. Saímos de uma inflação em um ano e meio de 9% para 2,70%, realmente fizemos reformas necessárias. A reforma trabalhista era absolutamente necessária. Nós estamos operando com uma legislação que foi feita em 1946. Vocês imaginam o seguinte: em 1946, se abre uma faculdade, e essa faculdade continua exatamente com as mesmas cadeiras até hoje. Tudo que ela leciona lá ela aplica hoje, que faculdade seria essa? Então a legislação tem que ser atualizada, surgem novas profissões, surgem novas formas de trabalho. Foi feito absolutamente o necessário. Muitas pessoas não viam investimento por causa disso. Vocês querem ver uma coisa? Nós temos um banco, ele tem 1% dos seus negócios no Brasil e 90% das demandas trabalhistas do mundo. Nós temos uma empresa grande aqui de autopeças que tem 5% das operações dela no Brasil, 95% das demandas trabalhistas. Tem alguma coisa que não está legal. Isso tudo significa gastos. Somos absolutamente a favor do cumprimento da legislação trabalhista, mas tem que ser uma legislação trabalhista viável, aplicável. Uma empresa que comete uma infração trabalhista deve ser punida, mas que ela seja julgada pelas leis, não por ideologia. Aqui no estado do Rio Grande do Sul, temos, infelizmente, uma parte da legislação, da Justiça, que é ideológica. Isso é muito ruim, a gente ouve coisas que não vêm para o Rio Grande do Sul por causa disso. Volto a dizer: que se cumpra rigorosamente a lei trabalhista, e que quem não cumprir seja julgado, mas seja julgado pela lei, não por ideologia. Vou dizer para vocês ao quê eu sou candidato. Com a vinda da eleição, há candidatos que querem ser e não podem, porque judicialmente não podem. Têm candidatos que são candidatos, mas não crescem na pesquisa. Hoje, fazer uma avaliação da política é absolutamente impossível. Qual o nosso sonho? O nosso sonho é que tenha um candidato eleito, que seja um gestor, que seja uma pessoa séria, que seja uma pessoa cética, uma pessoa de reformas necessárias, uma reforma tributária. Como é que vocês querem que a gente faça a gestão de uma empresa? Seu Jorge Gerdau falava que ele tinha uma mesma planta aqui e nos Estados Unidos. Lá, ele tinha duas pessoas para gerir a questão de impostos; e aqui, 80 pessoas. Uma fábrica que produzia a mesma coisa aqui e lá. Isso não é produtividade. Se um país não tem produtividade, ele não cresce. Nós temos a mesma produtividade que nos anos 1980. Se não tem produtividade, não tem crescimento. Se não tem crescimento, não tem oportunidade para todos nós. Esta é a pessoa que tem que ser eleita. Uma pessoa reformista, uma pessoa séria, uma pessoa que seja um apto político e que tire o Brasil do ciclo. A gente é feliz e depois infeliz, depois é feliz e depois infeliz. Ninguém aguenta isso, certo? Por quê? Porque nós não temos um projeto para o País. O que nós fizemos no passado e que destruiu esse País não foi um projeto de país, foi um projeto de poder, e a gente está pagando caríssimo por isso. Quando desenho esse meu sonho de candidato, penso em vocês, penso nos meus netos, penso em filhos. Sou candidato a isso, sou candidato a um País que dê futuro para vocês.

Tramontina - Galló, eu estive em 1992, pela primeira vez, na Coreia do Sul, e nós tivemos uma palestra com o ministro da Indústria e Comércio na época. E esse sujeito apresentou os cinco planos quinquenais que tinha para a Coreia do Sul. Olha o que é a Coreia hoje. Lembro que o Internacional tinha a Coreia. A Coreia era o pior lugar que tinha do estádio, Coreia era a coisa pior que existia. Gente, eles tinham cinco planos quinquenais. O plano deles era resolver o problema de fome, o segundo era imigração. O consumo era o quinto. E aqui nós refizemos as coisas de forma inversa. Falando um pouquinho do Brasil, acho que o ano vai ser bom. Tem esse componente das eleições. Estive numa feira agora e vi que ninguém fala de política. Embora a política seja importante, pela primeira vez, vi o pessoal falando de abrir lojas, de mais negócios, deixando um pouco o lado político de fora. E o País, como o Galló disse, onde o Judiciário tem mais notícia do que a área econômica, não tem lógica. Nós temos a parte de segurança, é um negócio muito sério. Mas acho que temos um caminho de querer consertar. Eu estive com o ministro de Relações Internacionais da Itália, num evento em São Paulo, e perguntei para ele sobre a Lava Jato. Ele disse o seguinte: "Muito bom, está no caminho certo". Eu disse "vai adiantar alguma coisa?", e ele respondeu "não, nem pra nós adiantou".

Galló - Se nós elegermos alguém que destrói a Lava Jato, se foi o nosso futuro. Uma outra coisa: 74% da população brasileira é analfabeta funcional. O que é o analfabetismo funcional? A gente está muito acostumado a dizer "ah, o analfabeto é o que não sabe ler". Nós, inclusive, muitas vezes, incluímos uma pessoa que assina na carteira de alfabetizada. Saber ler é necessário, mas não é importante. O que é um analfabeto funcional? É uma pessoa que lê um jornal e não consegue interpretar, é quem está olhando o noticiário, o Jornal Nacional, e não consegue interpretar. Há três anos, antes da Lava Jato, 72% das pessoas não sabiam o que era corrupção, não decodificavam. O que é corrupção? Primeira coisa, adiantando um pouquinho mais, há cinco, seis anos, fizemos uma pesquisa em cinco cidades do Brasil. Porto Alegre, São Paulo, Rio de Janeiro, Recife e Brasília. A gente perguntava assim: "Você paga impostos? Quais impostos você paga?". 76% achavam que só pagavam IPTU e IPVA. Gente, alguém sabe quanto é que tem de imposto nesta garrafa aqui? 45%. Então todos nós pagamos muitos impostos. O pior de tudo é que a classe C paga 45%, e uma pessoa da classe A também paga 45%. O sistema é destrutivo, principalmente, para as classes de menor poder aquisitivo. As pessoas não sabem que a gente paga imposto e para o que serve. Para saúde, irrigação, segurança. Parte desse imposto é roubado, isso é a corrupção. 72% das pessoas não raciocinam, as pessoas só se mobilizam quando elas entendem, quando elas questionam o que acontece. O populismo, promessas vazias, promessas irresponsáveis caem numa população analfabeta funcional, sabe? Você falou da Coreia, exatamente. Nós tínhamos um poder, nós tínhamos uma renda maior que a Coreia, e hoje ela tem 10, 15 vezes a nossa renda média. A Coreia é maior, porque ela apostou na educação, porque educação é consciência e inovação. Educação é tecnologia, tecnologia é produtividade, produtividade é crescimento de um país. E nós não estamos conseguindo fazer essa escala. Estamos com uma produtividade de 1980. É complicado, é muito complicado.

Tramontina - Enquanto nós tivermos ricos estudando em universidades públicas e pobres estudando em particulares, vai ser difícil. Na Finlândia, os filhos do rei estudam junto com os plebeus.

Galló - Nós temos que ter uma escola única eficiente, uma escola não ideológica, uma escola séria, que dê educação. Não de direita nem de esquerda. Educação que seja exigente, que seja séria, que não passe os alunos porque não têm lugar para a próxima turma que está chegando. Se nós não fizermos isso, minha gente, é complicado.

Tramontina - Essa turma, acho que eles querem saber o que é empreender, Galló. Tenho uma opinião sobre empreender. Muita gente que é funcionário acha que é fácil colocar uma empresa, sai e quebra a cara. Na verdade, é o seguinte: empreender, na minha visão, exige paixão por aquilo que se vai fazer. Outro aspecto importante: tu tens que correr riscos. Porque, toda a vez que tu vais empreender alguma coisa, tu corres riscos. E tu tens que saber isso. Nem sempre um funcionário, que trabalha todo o mês e no final do mês recebe seu dinheirinho, consegue depois administrar esse dinheiro para empreender alguma coisa. Então eu queria introduzir isso aqui, comenta um pouquinho sobre isso que eu acho interessante.

Galló - Realmente, empreender começa com o famoso sonho, um sonho grande. Então começa assim, vou executar o sonho ou eu não vou executar o sonho? Bom, vou acertar? Você vai acertar e vai errar. A primeira coisa é ter um sonho certo. Porque, se você tem um sonho errado, daí realmente você faz muito esforço, e não chega a lugar nenhum, mas isso não significa que você acerte no primeiro sonho. Juntei minhas modestas experiências e coloquei num livro e explorei muito esses aspectos da coragem de tomar decisões. Então a primeira coisa que a gente tem que ter é a coragem de ter um sonho. Muitas vezes, você está indo nessa direção, só que o teu sonho está aqui. Então você tem que ter a coragem de abandonar esse caminho para ir para o teu sonho. Muitas vezes, você vai ouvir "não dá certo", "não vai" "o que você está fazendo?". Enfim, não quero entrar em detalhes aqui, mas, quando eu resolvi fazer faculdade, 40 anos atrás, passei na Ufrgs, certo? Já tinha Pucrs e Ufrgs, era o sonho, Engenharia etc. e tal; e eu abandonei isso aqui tudo pra ir fazer faculdade em São Paulo, fazer cursinho e faculdade lá. Gente, o que a minha família falou? O que meus amigos falaram? Estou falando agora, empreendedorismo é quase a mesma coisa. Primeiro, qual é o meu sonho? Ter convicção disso, ir adiante, você vai enfrentar muitas dificuldades. Não há sonho nenhum que não tenha passado por dificuldades, você vai acertar, você vai errar, você vai ter que estar muito próximo do consumidor pra ver se teu sonho é viável ou não. E também um pouco de gestão, porque, muitas vezes, sonhos bons morrem. Não porque eles não são bons sonhos, mas porque não tiveram gestão. Então, sabe, é muito importante, numa hora dessas, um mentor, alguém que ajude. A gente hoje tem uma série de entidades que estão dispostas a ajudar o empreendedor a sonhar. Eu queria acrescentar uma coisa também, eu acho que ser empreendedor não significa ter um negócio próprio. Hoje, na Renner, certamente há pessoas que trabalham lá e se veem empreendedoras. Então o empreendedorismo não está necessariamente só em ter o negócio. É você ter a oportunidade de fazer alguma coisa independentemente. Ter o seu negócio legal, bacana. Está em algum lugar? Aí, óbvio, tem que estar em uma empresa boa, criar essa oportunidade. Não adianta você sonhar e querer ser empreendedor em uma empresa que não te coloca para ter ideias e inovar. Agora, deixa eu te fazer uma pergunta. Se você fosse governador do Rio Grande do Sul, o que você faria?

Tramontina - É fácil, é barbada. Faria uma pauta positiva. Que pauta positiva? Eu faria o seguinte: pegaria as cinco principais secretarias, colocaria três metas, três metas em cada secretaria, dessas que deveriam ser cumpridas em quatro anos. Eu colocaria mais três metas que poderiam ser cumpridas. Então três deveriam ser cumpridas, e três poderiam ser cumpridas, e outras quatro que são sonhos. Sonhos que poderão, tendo recursos, ser implementados ou não. Numa pauta positiva, teria 10 metas em cada pasta. Sendo que três têm que ser cumpridas. Nós temos um planejamento na Tramontina que nós chamamos de Paim - Plano Anual de Investimentos e Metas. E esse tem que ser cumprido. Nós temos o Planes que é o planejamento estratégico, um sonho que pode acontecer e pode não acontecer. Então a primeira coisa que faria é isso. Mas tenho uma receita para o Rio Grande do Sul. Eu não tenho partido político, sou antipopulista, acho errado o populismo, é uma receita que a gente viu que não deu e que não dá certo no mundo inteiro. Temos belos exemplos.

Galló - Sim, pega a Venezuela.

Tramontina - Tem uma vantagem, eles perderam oito quilos por pessoa. Quem quer perder peso sugiro morar na Venezuela. Na Venezuela, dá para perder oito quilos, é um negócio fantástico, é sensacional. Mas acho que no Rio Grande do Sul está na hora de fazer uma coisa, nós nunca reelegemos um governador. Acho que está na hora de reeleger um governador, que é o José Sartori. Não estou aqui para fazer política. Nós temos que experimentar uma coisa diferente. Vou sugerir para ele fazer uma pauta positiva. Acho que tem que fazer alguma coisa. Eu não vou ser secretário.

Galló - Eu não sei quantas secretarias tem, alguém sabe quantas secretarias tem no Estado? 12 ou 15...

Tramontina - É uma loucura.

Galló - Não sei ao certo, isso tudo vai ter que passar por legislação. Como é que você vai conhecer os políticos que você vai seguir? Sete, oito, 10 secretarias são usadas por esses políticos para dar emprego pra conhecidos.

Tramontina - Galló, entraste num assunto espetacular. Que é o seguinte: é o assunto democracia. Acho que tem que ser revista. Sou democrata, mas acho que tem que ter uma revisão desse negócio de democracia. A China é um país comunista. É um comunismo capitalista democrático. Eles estão buscando a eficiência, estão melhorando produtos, estão melhorando qualidade, estão melhorando serviço, estão altamente competitivos, deixando de lado a ideologia que eles têm, entendeu? Temos que fazer uma coisa no Brasil: rever o modelo do Estado. Quando falo em Estado é nação, estado e município. Não precisa ter 11 vereadores num município, como Carlos Barbosa, remunerados. Na época em que eu ia estudar em Bento, o tio da minha mulher hoje, que na época era minha namorada, era vereador, não ganhava nada. Ele tinha orgulho de ser vereador, porque ele representava o município. Acho que nós temos que rever o modelo. Tem que ter 500 deputados? Eles trabalham de terça a quinta, nós trabalhamos toda a semana. Eles trabalham de terça a quinta, são pagos por nós para vir para casa, para ir e para voltar. Quem é o governo? O governo somos nós. Tem que ser revisto esse modelo, porque fica aquela coisa, o Sartori não consegue vender o Zoológico. Tu acha que o leão lá do Zoológico não estaria muito mais feliz na mão da iniciativa privada do que na da iniciativa pública? O leão iria comer melhor, iria ser mais bem tratado, aquele Zoológico ia ser visitado. Passamos na frente da Expointer, do parque da Expointer. Temos um evento por ano, um evento por ano. Gente, dá para a iniciativa privada, o sujeito vai fazer parque disso, parque daquilo, exposição, e vai pagar impostos e gerar recursos.

Galló - E agora, quem é que não deixa o Sartori vender o Zoológico e o parque de exposições?

Tramontina - A Assembleia Legislativa, a culpa não é do Sartori. Os caras vão fazer...

Galló - Por que será que eles não deixam? Nós estamos entrando pesado. Ou a gente entra nas coisas, ou não vai mencionar as coisas. Essa que é a dura verdade.

Tramontina - Como é que um funcionário público tem que limpar cocô de leão? E aí ele é aposentado com a aposentadoria especial que tem insalubridade, e é o seguinte, quem paga somos nós. E a Previdência vai ser quebrada, tem que ter reforma da Previdência.

Galló - Nós temos um déficit anual de R$ 4 bilhões, R$ 5 bilhões. Então, o que dizer em cima desses R$ 100 bilhões? Você coloca mais R$ 5 bilhões, dá R$ 105 bilhões. É uma conta simples que não precisa nem de logaritmo, é só conta de multiplicar. Coloca 10% de juro ao ano, dá 15 sobre R$ 105 bilhões, dá R$ 10 bilhões. Mais os R$ 5 bilhões e mais R$ 10 bilhões. Quer dizer, no ano que vem, vão ser R$ 115 bilhões. Será que as pessoas não se dão conta disso? Pelo amor de Deus, será que o Poder Executivo se dá conta disso? Talvez, seja necessário deixar as coisas claras para o Legislativo, senhores do Legislativo, senhores do Judiciário, que Estado vocês querem para os filhos de vocês e para os netos de vocês? Quando não tem a consciência, Clovis, as coisas não acontecem, não se mexem, e isso são números. Agora, talvez tenham pessoas que querem essa situação. Quanto pior, melhor. Porque são os que gostam das trevas, gostam do caos, querem ser os salvadores da pátria, talvez. Têm pessoas que querem isso, porque uma pessoa racional, lógica não quer isso.

Tramontina - Aí não dá para entender. Acho que aí tem o analfabetismo funcional, porque provavelmente esses deputados ainda não entenderam ou não têm interesse. E, gente, vocês são filhos, são netos, são irmãos, são primos de deputados, de senadores. Falem isso, comentem isso. Eu já fui líder estudantil, tem que falar isso aí, tem que mostrar.

Galló - Temos empresas públicas que têm rombos de R$ 1, 2, 3 bilhões. Acho que é Administração de Empresas que está aqui com a gente, então vocês estudam contabilidade, patrimônio livre etc. Há empresas que têm patrimônio livre de R$ 2 bilhões ou R$ 3 bilhões negativos. E os funcionários dessa empresa dizem assim "esse é o nosso patrimônio". Eu não quero ficar com um patrimônio em dívidas. A gente prefere ficar com um patrimônio em dívidas? Tem que pagar.

Tramontina - Nós temos empresas aqui que custam R$ 60 milhões por ano, pagando tudo, e ainda R$ 60 milhões de prejuízo por ano. Tu chega lá perto de Carlos Barbosa e Garibaldi, tem um prédio que não fazem uma pintura de cal há uns 10 anos. Galló, vai cair, é patrimônio nosso, do Estado. Eu não quero esse patrimônio pra cuidar.

Galló - Daí esses recursos não vão para a saúde, não vão para escola. Então têm escolas sem manutenção, caindo aos pedaços. Nós temos folhas salariais atrasadas. A primeira coisa, sabe Clóvis, é admitir a realidade, a realidade como ela é.

Tramontina - Galló, eu vou te contar uma historinha, quando assumiu o prefeito Fernando Xavier. E eu, contrário a ele, eu perdi, ele ganhou, mas ele é um homem de educação. Ele foi quatro vezes prefeito de Carlos Barbosa. E, lá pelas tantas, um dia, ele começou a ver as escolas municipais e começou a fechar escolas. Arrumou uma encrenca danada, e ele concentrou em três grandes escolas municipais, três bons professores ali e colocou transporte pra pegar as crianças e levar para essas escolas. Ele melhorou a educação, baixou custos e melhorou para as crianças e tudo mais. Qual é o problema? Aí depois ele introduziu a escola de tempo integral, tem três escolas municipais em Carlos Barbosa com tempo integral. Adivinha a maior dificuldade que ele teve? Com os pais. Porque os pais queriam que os filhos ficassem em casa para trabalhar na roça. Crianças.

Galló - Muito bem, vamos respirar fundo... Olha, pessoal, essa é a realidade, mas têm duas alternativas. Ou a gente banca a política de avestruz, enterra a cabeça e deixa as coisas acontecerem; ou tenta fazer alguma coisa. Sou partidário de se tentar fazer alguma coisa. É sofrido e tudo mais, mas a gente tem que fazer. Se não fizermos alguma coisa, e se todos aqui desse auditório não fizerem alguma coisa, aquela realidade que a gente descreveu vai acontecer. Não é uma realidade boa. Não será uma realidade boa para nós, muito pior será para vocês. Vocês têm que ter um futuro brilhante, oportunidades. Vocês hoje estão competindo em nível mundial. Não existe mais a competição com Santa Catarina ou com São Paulo. Hoje, vocês estão competindo com Singapura, vocês estão competindo com a China, o Vale do Silício. Minha mensagem é essa, não vamos desistir, vamos continuar lutando. Não vamos ficar na zona de conforto, é a única solução que a gente tem.

Tramontina - Nós somos colegas de vocês na Administração. Acreditem nesse país, esse país é maravilhoso, nós temos 207 milhões de pessoas, temos um potencial fantástico pela frente. Se a gente colocar um pouquinho de seriedade e ética nesse país, e nós estamos no caminho, vamos diminuir os números que o Galló comentou aí de juros, inflação e outros. O grande desafio, para encerrar aqui, tem que ser a retomada de empregos. Quando você tem empregos, você gera riquezas e, consequentemente, gera consumo. Aí é uma roda, a coisa evolui. Vocês são jovens. Vocês têm uma competição, como disse o Galló, mundial. Continuem estudando, não parem de estudar. Não vão pensar que, ao terminar a faculdade, vocês terminam um estudo, porque não, isso é só mais um passo. Vou dizer para vocês: também fiquei muito contente de estar nesse bate-papo com o Galló, porque, neste ano, nós nem nos encontramos na praia.